当年程咬金的三板斧，招招致命，以简克繁，令无数英雄竞折腰。程咬金的三板斧虽说简单，却也着实厉害。如的企业领导者也不能没有这种既简单又管用的领导“三板斧”。
这领导“三板斧”就是：拿主意、用人和协调。
这三招简单又管用：拿定了主意，下属才能追随你走向既定的目标；用妥了人，达成目标所需的各项工作任务才能顺利执行；抓好了协调，各项工作的步调才能一致，各种力量才能整合成一个整体，目标的实现才有保障。
为确保企业目标的实现，传统管理倚重于监督和控制。而现代管理则从间接管理走向直接控制。
传统的控制方式是追究不良结果产生的原因，明确被管理者的责任，迫使他们纠正。这种方法也称为“间接控制”。另一种方式则是培养更有能耐的员工，使他们有本事获得优良的结果。这被称为“直接控制”。“直接控制”的实质就是培养、倚重于有能力的人――这更像领导，而不像控制。犹如治水，先前重“堵”，如今重“疏”。
当年程咬金的三板斧，招招致命，以简克繁，令无数英雄竞折腰。程咬金的三板斧虽说简单，却也着实厉害。如今的企业领导者也不能没有这种既简单又管用的领导“三板斧”。这领导“三板斧”就是：拿主意、用人和协调。
这三招简单又管用：拿定了主意，下属才能追随你走向既定的目标；用妥了人，达成目标所需的各项工作任务才能顺利执行；抓好了协调，各项工作的步调才能一致，各种力量才能整合成一个整体，目标的实现才有保障。
为确保企业目标的实现，传统管理倚重于监督和控制。而现代管理则从间接管理走向直接控制。
传统的控制方式是追究不良结果产生的原因，明确被管理者的责任，迫使他们纠正。这种方法也称为“间接控制”。另一种方式则是培养更有能耐的员工，使他们有本事获得优良的结果。这被称为“直接控制”。“直接控制”的实质就是培养、倚重于有能力的人――这更像领导，而不像控制。犹如治水，先前重“堵”，如今重“疏”。
第一招：拿主意
领导的第一招就是拿主意，确定诸如企业目标使命之类的大主意。
主意不好用正确、不正确的简单方式来评价。应当以它对企业有利-不利，与市场环境适应-不适应，有效-无效的现实的体系来评价，按中国的传统理念就是吉与凶。
要能够现实地判定一个主意的吉或凶，首先是判定者的决断素质。它除了要具备所需要的职业知识和客观的信息来源之外，更重要的是他通过实际经验教训所获得的分析比较、直觉和审美能力。
人们常假设“合格的主管失误最少”之所以具有合理性，除了它的职业知识和获取信息的渠道管用之外，就是他具有身经百战而形成的决断素质，能透过分析比较、直觉和审美来选择有效的方案，拿定好的主意。
第二招：用人
领导的第二招是用人。选择和培养适用于完成既定目标和使命的人才。
用人的成功，首先是选择：适才适用。不是徒托空言的所谓“超级人才”，而是做事确有成效，具有潜力的人才，即使他不是““名人”，也没有很高的学历或硕士、博士等等头衔。有位教授感慨地说：“现在某大学有规定，有博士点的，留校就必须全部留博士生而不准留硕士生，这样，仪器就没有人去操作。人才的梯队一定要合理，而不要认为教授就是万能的、博士就是万能的。……实际上，人的能力是不一样的……。我要提醒的是：在国外可不是这样，反之，美国、日本的博士就很难找到工作，为什么？因为老板心疼钱，招了博士要给他高工资，而他能做什么用呢？这是个具体问题。”名大才小只是问题的一个方面，更普遍的事实是名大不肯做“小事”，而且人无全才，惯者为师，充分熟练者失误最少，何以不用而只图虚名揽“高才”？笔者就听过从美国回来的朋友说：我们的企业一色要年轻工人，不用中年人，美国的中小企业就用中年人，甚至家庭主妇，因为他们稳定，不大思迁，流动性小，久而久之操作就能纯熟，效率高而且少不良品。――这很“实用主义”，不像我们的“理想主义”或“形式主义”。
其二，初出茅庐实在还不可能是适用的人才，这就必须经过刻意的培养。不培养再有潜力的人也成不了实际能用的人才。我曾经惊讶地发现某个企业的技术骨干竟然绝大部分是技校和中专毕业生，大学生反而比较少。其实道理很简单，技校和中专毕业生肯从技术工做起，一步步磨练出来，而不少大学生不肯，放不下“国家干部”、“高级人才”的大架子。不从实际工作中培养的人员，一定不能用得好。自古能打仗的将军都出自行伍，朱德总司令不也是吗？著名的将军县红安之所以能够走出韩先楚、秦基伟、陈锡联等223名将军，成为举世闻名的“将军县”，就因为在革命战争年代，红安的数以十万计的英雄儿女，在战争中磨练，才能培养出如此之多的名将。
对此，韦尔奇还指出，“我们都把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在G E，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误――这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人―――以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。G E的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，G E的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”也就是说，用人不仅仅关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能供发挥作用，无用的人员能得以淘汰的总态势。――这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。
第三招：协调
领导的第三招是协调。通过协调各部分的力量和工作进程，把企业整合成一个整体，像一个人一样具有体力和智力去达成目标。协调工作进程，这比较容易，它更含技术性，较易实现。协调各部分的力量，做的是人的工作，人远比事复杂，最为艰难，这需要方法和艺术。
领导者进行协调的主要手段是：
通过企业共同的目标和企业文化营造能够协调和谐的总趋势。
通过组织设计，预设协调机制。组织的类型，确定了它的基本结构，它的各部分之间的联系方式、协调方式。（参看M 型领导构架）。具体的组织设计，部门的权力分配，主办与协办的关系等，从组织结构上预设了协调的特性。不好的组织设计，预先埋伏了不协调的可能性。
通过日常管理达到协调。在进行计划、组织、指挥和控制的过程中使各方面协调起来。
通过沟通进行协调。通过沟通双方的信息，使各自的工作协调起来。如王嘉廉注意到企业最高行政主管与最高信息主管之间由于知识和关注点很不同，而很难协调起来，于是就从改善沟通做起来进行协调。
通过激励和奖励推进协调。对协调的行为加以鼓励，通过激励和奖励使它得到发扬。
通过晋升政策更新协调机制。晋升那些能够很好协调的人员，促使整个组织更加协调有序。