机制，本指机器的构造与运作原理。后泛指有机体的构造、功能及其相互关系，又被进一步引申为社会或自然现象的内在组织和运行的变化规律。
机制，用管理的语言来说，就是组织的结构和制度。管理者的工作，就是通过结构和制度设计，让团队中每个人将自己的个人利益和组织利益统一起来，从而自驱达成组织目标。
虽然我们以前一直强调，个人利益要服从组织利益，当个人利益和组织利益相冲突，为了组织利益需要牺牲个人利益时，这种牺牲是必要的。
但要长期让个人利益服从组织利益，得靠信仰支撑，只有在宗教和家庭中才可能实现。在企业管理中，是无法实现的。
正如那句话：“我来上班是来赚钱的，不要跟我谈理想，我的理想就是赚钱。”那些看起来不顾个人利益的人，其实是看到了更远的利益，当然这种利益并不特指金钱，还有诸如被人认同的社会价值、自我挑战的成就感等，比如阿里初创时期的蔡崇信。
因此，研究如何设计机制，即设计结构和制度，去驱动员工发挥主观能动性，是企业管理的核心工作之一。
一
著名的分粥理论里，蕴藏着管理智慧：
罗尔斯把财富比作一锅粥，一群人来分。那如何分呢？罗尔斯罗列了五种分粥法：
方法一：拟定一人负责分粥。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余六天都得挨饿。
方法三：大家选举一位道德高尚的人分粥，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了。（调整结构）
方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人只能最后一个领粥。结果每次七只碗里的粥都是一样多。因为分粥的人只要分得不均匀，那最少的那碗一定会被留给自己。（设计制度）
二
正如国家的立法、司法和行政三权分立一样，在企业里，我们常这样设计来料验收体系：
由研发部门制定质量标准，由采购部门采购，由品质部门验收。
这是结构设计。如果由一个部门承担上述全流程，那么为了避免集权产生腐败，我们通过设计各种制度进行监督，一则成本高，二则效果差。
同样的，品质部门的验收，要分前后台：前台抽样，后台检验。抽样的人知道是哪个供应商的货，但没有检验的权力；检验的人能操纵检验的结果，却不知道是哪个供应商的货。
这样的结构，能有效避免集权产生腐败，但无法避免联合腐败。因此，要通过必要的制度加以辅助，如跨事业部轮岗、跨地区轮岗等。
三
关于采购的组织结构设计，之前在公众号“供应链重构”文章《三种采购组织结构设计》中，我们有介绍过。
其中，按品类分的一杆子模式是早期采购部常用的结构，即将采购的标的，按一定规则分为不同种类，分别由不同的人（或组）承担，每个人都肩负自己所负责品类的从寻源到付款的全采购流程工作。
按品类分的优点在于责任明确，同时有利于培养员工在该品种上的采购专业性，也会提高与供应商之间的沟通效率。缺点是由于采购权力过于集中，理论上容易产生采购与供应商达成默契造成腐败。
要解决采购腐败问题，很多企业尝试调整结构，采取前后台模式，按职能分，即一项采购业务按纵向职能拆分成两段或几段，分别由不同的团队承担。
最典型的是将采购分为采购寻源和采购执行，由两组独立的人员担当，前者负责渠道管理、价格管理、合同管理，后者负责需求管理、订单管理、付款管理和不良品处理，有时称为sourcing组和buyer组。
而赛马模式，是在采购内部实施市场化的结构设计。两个平行而独立的采购团队，正如两个独立的阿米巴组织一样。
四
一般而言，调整结构能够解决问题的70%方面的问题，而优化制度能解决另外30%。如果结构不够科学，靠制度去弥补管理会产生巨大的内耗和成本；但结构的缺陷，却依赖通过设计制度去弥补。
就企业的管理者而言，我们要发挥管理杠杆的作用，就是要通过制定机制，即设计结构和制度，去解决同一类的问题，而不是总花精力去重复地解决一个又一个具体的问题。
举个例子：工人与锯片老供应商勾结，导致采购了新供应商的性价比更高的锯片来，工人不愿意用，故意将产量降下来，并称产量下降是因为新供应商锯片不好用导致的。但新供应商坚持认为他的锯片比原来的要好用很多，单位时间的产量应该更多。
怎么破局？
是说服教育？派人监督？还是换工人？
派人监督和换工人，都只能解决现象层面的问题。好的办法是，既然新供应商认为他的锯片比原来的单位产量应该更多，那么请新供应商找一个他认可的工人到公司来操作一下，当着工人的面树个标杆，如果产量确实高，就以该产量作为工人的标准产量。工人做不到这个产量，明显是自己的问题。
如果工人不愿意，就跟供应商谈，我们买他锯片，他来承包这个工序。
通过打破原有的系统（工人——企业——供应商），调整成新的结构（企业——工人——外部工人——供应商），通过树标杆的制度，通过外部工人让内部工人面向市场，问题就迎刃而解。而且，这样能让工人意识到，在这种机制下，类似的事情后期不再有灰色空间。